[CEO에세이] 날쌘 경영의 본질

이해익 | 기사입력 2017/02/27 [08:22]

[CEO에세이] 날쌘 경영의 본질

이해익 | 입력 : 2017/02/27 [08:22]

수적 열세에도 불구하고 칭기즈칸은 항상 승리했다. 전광석화처럼 빨랐기 때문이다. 질풍노도와 같이 말을 달려 적을 순식간에 궤멸시켰다. 빠르게 속도를 낼 수 있었던 것은 몸이 가벼웠기 때문이다. 당시 유럽기사단 갑옷과 전투무기의 무게는 70㎏이었다. 반면에 칭기즈칸 쪽은 7㎏밖에 되지 않았다.

 

유럽병사들은 철갑통으로 된 갑옷을 입었다. 또 긴 창을 가지고 다녔다. 그래서 정면만을 향해 돌진해 싸우는 수밖에 없었다. 위풍은 당당하고 그럴싸했지만 둔하기 그지없었다. 하지만 칭기즈칸군은 얇은 철사로 된 스프링을 넣은 가벼운 옷을 입고 전투에 임했다. 당연히 날쌨다. 말과 한 몸이 되어 자유자재로 움직여서 적을 격파할 수 있었다.

 

◆ 닛산을 회생시킨 카를로스 곤

 

카를로스 곤 사장은 지난 1999년 파산직전의 닛산자동차 CEO에 취임한 후, 1년 만에 흑자를 일궈낸 탁월한 경영자이다. 닛산자동차를 회생시킨 성공비결을 묻는 기자에게 카를로스 곤은 답했다. “직원들에게 끊임없이 동기부여를 해주었다. 결재서류에 도장만 찍고 사사건건 시비나 거는 암적인 존재는 과감히 쫓아냈다. 구조조정을 위한 구조조정은 절대로 성공하지 못한다. 도저히 달성이 불가능할 것 같은 목표를 설정하고 사원과 협력업체를 벼랑 끝까지 몰아붙이기도 했다. 조직은 끊임없이 충격을 받지 않으면 느슨해진다.”

 

GE의 전 회장 잭 웰치도 과감하고 단호했다. 그의 ‘10% 꼬리 잘라내기’는 잔인했다. 그는 ‘활력곡선(Vitality curve)’ 개념을 도입해, 조직구성원을 핵심정예(20%), 중간층(70%), 하위(10%)로 구분했다. 그리고 하위 10%에 대해서는 상시 정리해고를 시켰다. 이 제도가 시행된 지 3년 만에 문제사원이 거의 제거되어 관리자들이 10% 선정에 곤란을 겪었음에도 부구하고 원칙을 계속 밀고나갔다. 그럼으로써 CEO 재임기간 20년에 걸쳐 그는 GE의 기업가치를 엄청나게 높여놓았다.

 

◆ 구성원의 관료화를 제거하라

 

민간기업이 된 데이콤도 진통을 겪었다. 불분명한 책임소재, 예산을 다 써야한다는 식의 낭비, 고객에 대한 서비스 마인드 부재 등은 여전했다. 비효율, 책임회피, 복잡하고 느린 의사결정 등은 공기업의 대표적 특징이다. 또 휴·폐업, 분할·합병, 업종전환 등으로 노조원의 신분에 변동을 초래하는 경우 조합과 사전 합의해야 한다는 시비가 분분했다. 한미은행이 시티그룹으로 인수되자 전면파업에 돌입한 노조는 36개월 치의 보너스를 요구하는 등 논란이 많았다.

 

공기업의 방만한 풍토의 근본적 이유는 책임 있는 감독주체가 사실상 존재하지 않기 때문이다. 감독권을 가진 정부부처의 공기업 관리감독은 허술하기 짝이 없다. 오히려 관료들의 퇴임 후 재취업처로 유용하게 활용되어 왔다. 그래서 엄정한 감독은 스스로의 발등을 찍는 일인 셈이다. 금감원의 임직원이 산하은행에 흘러들어간 것도, 문화부 퇴직관료들이 산하기관에 취임한 것도 모두 같은 맥락이다. 한 고위관료의 “기업내부에도 관료가 있다”는 질타도 눈길을 끈다. 몸이 무거우면 만병이 도진다.

 

이해익 경영컨설턴트

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